机械网--ERP必须基于企业流程管理

近几年，中国制造业的信息化，特别是ERP（企业资源计划）1直没有在企业中较大范围地推动起来，即使在已引进ERP的企业中，ERP实行成功率其实不高。包括ERP在内的企业管理软件实行成功率之所以不高，在于流程管理和标准软件的分离。企业要想成功实行ERP，必须建立ERP的基石——BPM。实行ERP应关注流程2003年10月28日房子被强拆怎样赔偿，德国SAP公司和IDS Scheer公司宣布：共同实现全面的企业流程管理方案。IDS Scheer的ARIS平台将被集成到SAP的NetWeaver中（开放的集成利用平台），为客户提供全面的BPM（企业流程管理）解决方案。作为企业管理软件方案供应商的德国SAP公司，为什么要与流程管理方法和工具供应商IDS Scheer公司合作？正如IDS Scheer公司总裁August·Wilhelm Sheer先生所说：“流程管理和标准软件之前是分离的两个世界”，“这两个世界将通过SAP NetWeaver中的ARIS流程平台得以集成，这样焦点就是客户的流程而不是软件技术。”SAP董事会成员Peter Zencke说：“我们明确地将BPM视为软件解决方案1个不可分割的部份”，“为客户实现这个集成的利益是明确的，1个公司可以快速改变流程模型并立即提供软件实行方法。这加快了我们客户变革的进程，并且使得我们辨别于纯技术方案供应商。” 相比而言，大多数国内的企业管理软件方案供应商只是1个纯技术方案供应商，其实不知晓企业业务流程设计和管理拆迁补偿款一般多长时间到账，不能帮助企业建立流程管理制度。因此他们常常“进去，出不来”，就是说，由于不懂流程设计和管理方法，他们实行ERP的成功率很低，因此没法从企业脱身。中国的企业管理软件方案供应商要想提高自己的服务能力，必须掌握“流程设计和管理”知识，由1个纯技术方案供应商转型为管理方案供应商。由于流程管理是企业管理的基石，ERP是利用信息技术的信息流程，本身就是企业流程管理的组成部分。因此，企业实行ERP关注的焦点是流程而不是软件技术。企业流程管理的本质流程是1组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。企业要做什么事情，取决于能否具有或可以配置做此事情所需要的资源（谁来做、用什么做）。如果具有或可以配置相应的资源，在所配置资源的平台上，企业做此事情的方法表现为所有的企业流程。企业流程是为满足顾客的需求和实现企业本身目标，在企业的逻辑思维模式（企业与环境、企业内部等等的逻辑关系）指导和现有的资源条件下实现产品或服务的1系列活动的实际进程。企业价值和目标决定流程的方向，企业资源即组织资源（人、价值、思维、能力、结构）和技术资源（材料、设备、信息）是企业流程运行的支持气力。企业运行于流程当中，企业所有的经营管理及业务活动都表现为各种流程，这些流程终究输出的是企业交付给顾客的产品或服务。企业流程管理终究决定企业价值和目标的实现，决定企业资源配置的绩效，决定企业的实际收益。因此，企业业务流程管理BPM是企业管理的基石。制造业企业的业务流程是1体3面的：信息流、物流和责任链。信息流是物流的指挥和控制系统。物流是价值实物的活动。责任链是所有业务流程所有者的职责的联结。对已利用ERP系统的企业来说，ERP是利用信息技术的信息流程，是企业业务流程的组成部分，是企业流程管理的内容之1。ERP必须与企业的流程管理现状相适应，必须有益于企业流程管理的提高。因此，ERP等软件不能与流程管理分离，BPM是企业成功实行ERP的基石。业务流程的生命周期企业业务流程是有生命周期的，可以分为4个阶段：辨认需求、设计流程、实行并优化流程、流程再造（BPR）。企业业务流程生命周期的第1阶段是辨认需求，必须清晰地定义客户的需求，由此开始企业基本流程的策划；业务流程生命周期的第2阶段是企业根据本身的资源，设计实际运行的企业业务流程；业务流程生命周期的第3阶段是严格实行流程，进行流程优化，实行流程管理；业务流程生命周期的第4阶段是流程重组，当顾客需求产生变化，或企业本身的资源配置产生根本变化时，原有流程已不适用，企业必须进行流程再造。目前补偿拆迁款什么时间发放，中国大多数企业的流程管理处于业务流程生命周期的第2阶段或第3阶段，因此，这些企业需要做的不是流程再造，这是第4阶段的任务，他们需要做的是，利用ERP等信息技术优化企业流程，建立基于信息技术的流程管理制度。总之，企业成功实行ERP的基石是BPM。由于中国的大多数企业，特别是软件企业的流程管理基础薄弱，因此，必须补上流程管理这1基础课，才能更好地理解和发挥信息技术的作用，建立基于信息技术的现代管理制度。资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章